ความคิดเจ้านาย ที่ลูกน้องควรรู้

ความคิดที่น่าสนใจ ของหัวหน้าใหญ่สุดของ "กลุ่มชิน" กลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ในไทย คัดมาจากกรุงเทพธุรกิจ BizWeek ฉบับเดียวกับเรื่องก่อนหน้านี้

'บุญคลี ปลั่งศิริ' กับ สูตรลัดพัฒนา 'กลุ่มชิน'
1-2 ปีที่ผ่านมาผู้บริหารระดับสูงหลายคนของ "กลุ่มชิน" ทยอยหันหลังให้กับชีวิตการทำงานที่อาณาจักรแห่งนี้ สวนทางกับอัตราการเติบโตของ "กลุ่มชิน" ที่รุดหน้าอย่างชัดเจน

ผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์สถานการณ์นี้ว่าอาจเกิดจากแรงกดดันภายในอย่างรุนแรงที่ "ผู้บริหารสูงสุด" ต้องการจะไดร์ฟ หรือขับเคลื่อนองค์กรระดับ Conglomerate (องค์กรที่มีบริษัทในเครือเป็นจำนวนมาก หรือเป็นกลุ่มบริษัท นิยามโดย บางกอก) ของประเทศ ให้ประสบความสำเร็จเกินเป้าหมาย

จากรูปแบบการทำงานใน "กลุ่มชิน" ที่ต้องถูกเคี่ยวกรำอย่างตลอดเวลา บางกระแสมองอีกมุมว่า นี่คือสไตล์การทำงานที่ถูกถ่ายทอดมาจาก
"บุญคลี ปลั่งศิริ" ในฐานะประธานกรรมการบริหาร "บมจ.ชิน คอร์ปอเรชั่น" (SHIN) ที่ผู้บริหารทุกระดับชั้นในองค์กรต้องบรรลุทุกเป้าหมาย และต้องเดินอยู่ในกระบวนการพัฒนาองค์กร

แต่ "บุญคลี" ก็ยอมรับกับผลที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

"ถ้าคุณคิดจะเป็นลีดเดอร์ที่ดี ก็ต้องพยายามเรียนรู้ในสิ่งที่คุณไม่รู้ แต่ถ้าจะเรียนรู้ในสิ่งที่คุณรู้อยู่แล้วให้ลึกยิ่งขึ้น อันนั้นคุณกำลังจะเดินไปสู่การเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Expertise) ก็ไม่มีอะไรผิด เพียงแต่ถนนคนละทาง แต่การที่ฝึกเรียนรู้ในสิ่งที่คุณไม่รู้ ผมถือเป็นเรื่องท้าทาย"

ในเส้นทางชีวิตการทำงานของ "บุญคลี" เขาพบบ่อยครั้งว่า หลายคนทำงานไม่ประสบความสำเร็จ เพราะไม่สามารถฝึกที่จะเรียนรู้ในสิ่งที่ไม่เคยรู้ได้ โดยเฉพาะพฤติกรรมของคนส่วนใหญ่ มักจะไม่อยากเรียนรู้ในสิ่งที่ตัวเองไม่ชอบ

ความหมายคือ ต้องหัดทำอะไรในสิ่งที่เราไม่ชอบ เปิดโลกทัศน์ให้กว้าง เพราะถ้าคิดแต่จะทำงานในสิ่งที่ชอบ "นั่นคุณกำลังจะสื่อว่าสิ่งที่คุณชอบนั้นถูกทั้งหมด"

นอกจากนี้ ผู้บริหารองค์กรต้องมีความเป็นลีดเดอร์ชิพ พร้อมๆกับมีความเป็นครีเอทีฟ เพราะถ้าลีดเดอร์ชิพ...ไร้ครีเอทีฟ แล้วคุณจะเอาอะไรไปสร้างหรือฝึกปรือความสามารถให้กับลูกน้อง

โดยเฉพาะเมื่อ "กลุ่มชิน" เป็นธุรกิจระดับ Conglomerate ขนาดใหญ่ "ซีอีโอ" แห่ง "ชินคอร์ป" จึงเชื่อว่าการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าพร้อมกันทั้งกลุ่ม จำเป็นต้องมองที่ "เฮดควอเตอร์" (สำนักงานใหญ่) เป็นอันดับแรก

"ทิศทางของเฮดควอเตอร์...จะอธิบายภาพทิศทางทั้งหมดของกลุ่มบริษัท"

"บุญคลี" อธิบายย้อนกลับไปตั้งแต่ที่เขาก้าวเข้ามาทำงานให้กับกลุ่มชินว่า ช่วงที่เข้ามาใหม่ๆ (ประมาณปี 2536) ผมทำการสำรวจมุมมองของพนักงานที่มีต่อองค์กร โดยเฉพาะในส่วนของเฮดควอเตอร์

ผลสำรวจบอกว่า เราคือ "กระทรวงชินคอร์ป" หมายความตามชื่อคือ รูปแบบการทำงานค่อนไปทางส่วนราชการ และเป็นเหตุผลที่ทำให้เขาต้องเร่งเปลี่ยนแปลงองค์กรมากระทั่งวันนี้

"แต่ถ้าหากผู้บริหารนั่งอยู่ข้างบน แล้วมองภาพทุกอย่างเป็นสแตนดาร์ด...คุณผิดแล้ว"

เพราะคิดอย่างนั้นคือข้าราชการ ซึ่งปัญหาของระบบราชการคือ คุณต้องทำทุกอย่างให้เท่าเทียมกัน เนื่องจากระบบราชการจะบริหารด้วยความเท่าเทียม ถ้าไม่เช่นนั้นจะมีปัญหา...แต่เอกชนต้องไม่ใช่

"ถ้าคุณเริ่มต้นด้วยความเท่าเทียม หรือมองทุกอย่างเป็นสแตนดาร์ดทั้งหมด...คุณไปไม่ได้"

อย่างนั้นองค์กรจะไม่ได้รับสิ่งที่ดี จากการที่ไม่สามารถแยกแยะ "สิ่งที่ดี" กับ "สิ่งที่ไม่ดี" ออกจากกัน

บุญคลี อธิบายว่า "เมื่อ 11 ปีก่อน ตอนที่ผมเริ่มเข้ามาทำงาน ทั้งกลุ่มชินเราจ่ายโบนัสเหมือนกัน และทำให้องค์กรมีปัญหามากกับเรื่องนี้ แต่สิ่งแรกที่เราเปลี่ยนก็คือ "เพอร์ฟอร์แมนซ์ โบนัส" ที่ไม่เหมือนกัน เพียงแต่เราจะต้องมีมาตรฐานที่ดีในความแตกต่างตรงนี้"

หลังจากนั้น "บุญคลี" ยังเดินแผนพัฒนาองค์กรด้วยการปรับโครงสร้างภายในต่อไป

"เราจะเปรียบว่าโครงสร้างองค์กรถือเป็นฮาร์ดแวร์ ทุกชิ้นส่วนต้องอยู่ในจุดที่เหมาะสม จึงเริ่มย้ายคนนั้นไปอยู่ตรงนี้ คนนี้ไปตรงนั้น และทุกคนก็ทำกันได้ดี"

ขณะเดียวกัน ระหว่างการปรับโครงสร้าง "บุญคลี" ก็พยายาม "ไดร์ฟ" องค์กรอีกทาง เพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าไปทำงานอยู่ "บิซิเนส ยูนิต" ที่เหมาะสม แล้วจึงเร่งเร้าประสิทธิภาพการแข่งขัน สร้างยอดขาย และสร้างการเติบโต

จากนั้นพนักงานทุกคนจะถูกโยกย้ายด้วย "เพอร์ฟอร์แมนซ์ เบส" เป็นหลัก

"เพราะเรา (กลุ่มชิน) ต้องการเป็นเพอร์ฟอร์แมนซ์ ออร์แกไนเซชั่น"

อย่างไรก็ตาม ตอนนี้ "บุญคลี" กำลังมองหาพิมพ์เขียวตัวใหม่เพื่อใช้ในการพัฒนาองค์กรต่อไป เพียงแต่เขาเริ่มเข้าใจแล้วว่า การจะปรับองค์กรต่อไปด้วยการปรับโครงสร้าง (ฮาร์ดแวร์) ก็อาจกลับเข้าไปสู่วังวนปัญหา

และที่สำคัญ output ที่บริษัทได้ออกมาจะไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงที่เป็นเนื้อเป็นหนัง

"เราจึงเริ่มกลับมาแตะที่ตัวซอฟต์แวร์มากขึ้น ทั้งในเรื่องของ "คัลเจอร์" และ "วิธีปฏิบัติ""

ที่ผ่านมาเราสัมผัสได้ว่าองค์กรของเรา...ค่อนข้างจะแข็ง เพราะผมได้ใส่ตัว Hard Stuff เข้าไปมาก จึงกลายเป็นองค์กรในลักษณะว่า "ยูทำดีเราให้คุณไป แต่ถ้ายูทำได้ไม่ดี ยูก็เอาไปแค่นี้"

นั่นคือ เราจะมองเห็น "ขาว" กับ "ดำ" อย่างชัดเจน

แต่อาการที่มันเกิดขึ้นจากตรงนั้นก็คือ พนักทุกคนจะเดินเข้าไปสู่ "โปรเซส ออร์แกไนเซชั่น" ทุกๆวันที่เราทำงานจะถูกกำหนดด้วยกระบวนการอย่างชัดเจน

"คนจึงเป็นเหมือนเครื่องจักร เมื่อเป็นเครื่องจักร...เราก็เริ่มไม่มีชีวิต" บุญคลี ชี้แจง พร้อมอธิบายต่อไปว่า

การใส่เงินไปหลายพันล้านบาทเพื่อซื้อคอมพิวเตอร์ ระบบไอที และซอฟต์แวร์ แม้จะช่วยกำหนดทิศทางการทำงานได้ดี แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งก็จะค้นพบว่า..."คุณจะเลี้ยวไม่ออก"

"บุญคลี" ยกตัวอย่างเคสว่า "ล่าสุดผมเกิดครีเอทโพรดักท์ใหม่ขึ้นมา...แล้วก็ส่งลงไปข้างล่าง แต่กลับได้รับคำตอบจากทีมงานว่า...ยังทำตอนนี้ไม่ได้ ถ้าจะทำได้ต้องรอ "ไตรมาส 1" ปีหน้า เนื่องจากระบบงานยังมีคิวงานอื่นอยู่"

"เราก็เอารีพอร์ทมาอ่านดู ก็อืมมม...อีกแค่ 3 เดือนเท่านั้นเอง มันก็โอเคนะ ไม่นาน"

แต่ตรงนี้สำคัญ เพราะคนของเราอาจลืมคิดไปนิดนึง ว่าถ้าเขาสามารถทำในสิ่งที่ผมคิดได้ทันที บริษัทก็จะมีรายได้เพิ่มขึ้นอย่างน้อยๆอีกเดือนละ 100 ล้านบาท

เพราะถ้าทีมงานสามารถคิดได้ หรือรู้สึกอย่างนั้น "Priority" (การจัดลำดับความสำคัญ) ของงานที่ควรทำ งานชิ้นนี้ก็อาจจะทำได้เสร็จเป็นวันพรุ่งนี้ก็ได้ "ตรงนี้มันก็คือ การขาดจิตวิญญาณ"

เพราะฉะนั้น ระดับหัวหน้างานเมื่อรับงานที่มีคำสั่งลงมา อย่าเพียงแต่อ่านว่าผู้บริหารข้างบนเขาสั่งมาแล้วก็เพียงทำตามคำสั่ง แต่คุณจะต้องมีใจ...หรือจิตวิญญาณ

"ทุกคนควรรู้ว่าหากทำได้ทันทีแล้วเราจะได้อะไร ได้เงินเท่าไร แต่จิตวิญญาณมันหายไป...เพราะมันแข็ง"

"บุญคลี" ยังเปิดเผยเทคนิคส่วนตัวของการเป็นผู้บริหารระดับสูงว่า เมื่อผมต้องบริหารองค์กร การที่เราจะพูดอะไรออกไป ก็จะต้องพูดให้มันดูรุนแรงและต้องให้เวอร์เข้าไว้ ถ้าทำได้อย่างนั้น แล้วมันจะเกิดแรงบันดาลใจ

"บางคนสงสัยว่าทำไมผมต้องทำอย่างนั้น...เพราะองค์กร (กลุ่มชิน) ของเรามันใหญ่ แม้เราจะสร้างแรงบันดาลอย่างเต็มเหนี่ยว แต่เมื่อไปถึงตัวผู้ปฏิบัติมันจะลดเหลือแค่ 50-60% เท่านั้น...นี่เรื่องจริง"

หากเช็คอีกมุม ถ้าเราเป็นหัวหน้าองค์กร แล้วสร้างแรงบันดาลใจแบบ "หน่อมแน้มๆ" พูดแล้วเสียงแทบไม่ออกจากปาก ความคิดหรือสิ่งที่พูดออกไปก็จะกระจายไม่ทั่วทั้งองค์กร

เพราะฉะนั้น ผู้บริหารจึงต้องมี "แอ็คชั่น" ต้องให้แรง และต้องซีเรียส

การทำงานของผู้บริหาร เราต้องซีเรียส อย่าเบา ถ้าเราไม่มีสิ่งนี้ ก็คือการขาดจิตวิญญาณในการทำงาน เพราะหลายองค์กรในวันนี้เลือกวัดผลการทำงานจาก "บาลานซ์ สกอร์การ์ด" พนักงานก็จะคิดไปแนวเดียวว่าเขาเพียงทำให้ถูกต้องตามดัชนีชี้วัด ...ก็แค่ทำงานไป

"อะไรที่เป็นสิ่งใหม่ ที่ออกนอกงานตัวเอง ก็จะพาลถูกตัดทิ้งไปก่อน ...อันนี้คือข้อเสียด้านหนึ่งของระบบบาลานซ์ สกอร์การ์ด"

แต่ "บุญคลี" ยังมองว่า "มันก็มีวิธีแก้...เราต้องทำให้พนักงานเกิดรีเลชั่นชิพ หรือมีความรู้สึกที่ดีกับเรา"

อันนั้น คือเหตุที่เราเริ่มมาทำเรื่อง "คัลเจอร์" (การปลูกฝัง) อย่างพิถีพิถันมากขึ้น

และถือเป็น "จุดเปลี่ยน" ครั้งสำคัญของ "บุญคลี" ที่เริ่มปรับระดับความก้าวร้าวในการบริหารงานลงมา

"ผมครีเอทให้ปีนี้เป็น "กู๊ดเยียร์" สำหรับกลุ่มชิน...เราจะฉลองความสำเร็จในงานปีใหม่ช่วงเดือนมกราคม 2549 ฉลองทั้งกลุ่มด้วยกัน เราจะจัดพร้อมกัน"

เพราะถึงเวลาที่เราจะต้องเปิดโอกาสให้พนักงานได้ "รีแลกซ์" มากขึ้น

"ซีอีโอ ชินคอร์ป" อธิบายวิธีการปลูกฝังต่อไปว่า ผู้บริหารของกลุ่มจะต้องเห็นความสำคัญของพนักงานทุกๆระดับ อย่าให้เขามองว่าเราทำไปเพื่อต้องการสร้างให้เขามี "รอยัลตี้" กับองค์กร...เพราะนี่คือเรื่องของการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง "พนักงาน" กับ "ผู้บริหาร"

"ตอนนี้ผมใส่นโยบายลงไปว่า หัวหน้างานทุกคนจะต้องมีเวลา 20% ของงานทั้งหมดในการพูดคุยกับลูกน้อง ในเรื่องราวต่างๆนานา...ที่ไม่ใช่เนื้องาน และสิ่งที่ผมสัมผัสได้ตอนนี้ก็คือ พนักงานของเราเริ่มมีความสุขกับการทำงาน...และรีแลกซ์มากขึ้น"

อย่างไรก็ตาม "บุญคลี" ยอมรับว่า ตัวเขาเองรู้อยู่ลึกๆ ว่า ตัวงานของบริษัทอาจจะ "Success" ลดลงไป หมายความว่า ผลงานในระยะสั้นของเขาจะตกลงไป

"แต่ผมจะยอมปล่อย และหวังว่าในระยะยาวแล้ว เราจะได้ความคุ้มค่าที่มากกว่า"

เขาอธิบายต่อไปว่า "แน่นอนที่เราอาจจะหย่อนๆ งานลงไป แต่ก็พยายามกลั้นใจอยู่บ้าง เพราะกลุ่มชินเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ จึงยังพยายามดันๆไว้บ้าง แต่เมื่อทุกคนมีความสุขมากขึ้น และทุกคนมีความรู้สึกที่ดีกับผู้บริหารยิ่งขึ้น ก็ยังพยายามทำต่อให้จบ แม้จะรู้ว่าบางครั้งมันไม่ได้เรื่องเลยก็ต้องทำ"

ไปเอาเนื้อหามาจากเว็บของกรุงเทพธุรกิจ BizWeek ทำให้รู้ว่าเนื้อความที่ลงในฉบับหนังสือพิมพ์ กับฉบับในอินเทอร์เน็ตยาวไม่เท่ากัน ฉบับหนังสือพิมพ์ จะมีการตัดทอนข้อความบางประโยคออกไป เข้าไปว่าคงใส่ในหน้ากระดาษไม่พอ

จึงแจ้งมาเพื่อทราบว่า ต่อไปไม่ต้องซื้อ อ่านเอาในเน็ตละกัน ครบถ้วนด้วย
ฮ่า..ฮ่า :D